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“数字化”大都徒有虚名 谁才是企业未来的主角?
来源: 界面   作者:刘怡君  日期:2017-7-19  类别:IT治理  主题:IT规划  编辑:一个人一座城一段
虽然云端类技术是数字化故事中重要的一部分,但它不是这场游戏的主角。在下一轮“工业革命”中进行角逐的重要资本,在于管理者是否建立了“一个理想型组织”,可以随着数字技术推动流程改善、人

在接触了人工智能、大数据、物联网、云计算等炙手可热的“新名词”之后,越来越多的公司开始标榜自己为“数字化公司”。

但是,7月13日,麻省理工学院《MIT Sloan Management Review》和德勤,针对全球117个国家、29个行业、3500多名企业高管的调研所发布的《Achieving Digital Maturity :Adapting Your Company to a Changing World 》报告指出,大部分企业其实都在做无用功,在此范围内可能借此获得盈利空间、增加竞争实力的企业只有1/4。

SMR和德勤认为,虽然云端类技术是数字化故事中重要的一部分,但它不是这场游戏的主角。在下一轮“工业革命”中进行角逐的重要资本,在于管理者是否建立了“一个理想型组织”,可以随着数字技术推动流程改善、人才吸引、促进新的商业模式诞生。

他们将这种能力称为 “数字成熟度” ,并据此将企业分为三类(满分10分):“数字化早期”(1-3)、“数字化发展中”(4-6)和“数字化成熟”(7-10)。

根据2014-2017年的数据,三年以来,这三种类型的企业占比几乎没有发生变化——大致分别是34%、41%和25%。虽然在技术上你追我赶,但是有可能从数字化中获益的企业比例没有提升,始终保持在1/4。他们通过对组织结构和文化的改造,正在成为吸引人才的磁铁。

“数字成熟度” 三种类型比例分布

2016年,沃尔玛先后收购了在线零售商Jet.com、Zappos竞争对手Shoe- buy.com、女士时尚品牌Modcloth和户外服装Moosejaw,雇用了数以万计的工作人员担任新的技术授权角色,并添加在线购物协助和店铺的自助结账主机。

这次转型是一场漫长的征途。沃尔玛全球执行副总裁杰克逊·坎尼(Jacqui Canney)说:“五至十年之间,人们将以完全不同的方式购物,并期待不同的体验。”于是,沃尔玛从开发购物应用,转到投资一线培训、加强物流力量,以布局“未来的竞争”。

报告指出,“数字化成熟”中拥有明确数字化策略的比例,是“数字化早期”的四倍。前者中,有75%计划在未来12-18个月,增加数字业务资金和资源,但只有49%的早期组织计划这样做。

对此,波士顿卡罗尔管理学院教授、《MIT Sloan Management Review》客座编辑杰拉尔德·凯恩(Gerald Kane)表示,“企业必须同时采取短期和长期的战略,也要注意数字化的终点永远不会到达。”

报告发现,只有13%的受访者,在担忧改进技术和进行数字化部署的不确定性,但其实,克服风险正是当前数字化转型所面临的最大困难。其中,71%的“数字化成熟”公司,已经通过开展实验征服了这一障碍,而处于早期阶段的公司的比例为29%。

经过测评,在所有受访企业中,大部分领导者(70%)其实有足够的远见来领导数字化工作,绝大部分组织(70%以上),对自己为员工提供了良好发展机会这件事深信不疑。

与此同时,“数字化早期”公司正面临人才流失的危机。

由于只关注技术,组织僵化老旧,缺少“数字型文化”,“数字化早期”公司内的副总裁级高管,在一年内跳槽的几率,超过“数字化成熟”企业15倍。后者由于在领导力、风险承担、数字发展机遇等方面对员工进行勉励,比其它企业更有可能留住人才,尤其是战略执行类的高级人才。

这1/4的企业不仅黏住了稀缺的人才资源,它们当中有77%也一直在认可、奖励跨职能团队和其它合作行为,远高于“数字化早期”的34%。

保健产品公司Cardinal Health,在2014年成立了一个名“Fuse”的创新中心来增强合作文化。在该中心内部,Cardinal Health工程师、创意设计师、科学家、药房客户、医疗保健提供者和其他生态系统参与者一同工作,定期“头脑风暴”出有关产品、业务的最新策划。该机构位于公司总部2英里远,被管理者称呼为整个公司市场的“前哨战队”。

沃尔玛的坎尼表示,沃尔玛也正在努力加大员工之间的“碰撞”,以方便全球不同背景的员工集中解决问题。

通过重新设计流程、调整员工队伍,公司可以打破自己内部曾经的业务“孤岛”。但是,超过1/4的“数字化早期”公司说,自己有关“数字化转型”的大量时间都在谈论数字技术,却很少涉及组织变革和文化改造。

德勤数字业务负责人道格·帕尔默(Doug Palmer)认为,许多组织将业务分为“数字”和“传统”,这种结构看上去正确且规范,其实是阻碍公司发展的罪魁祸首。《MIT Sloan Management Review》执行主编大卫·凯龙(David Kiron)进一步补充道,由于数字平台让客户将公司的产品线作为一个连贯的整体,跨职能合作的本质正是全方位支持客户的数字体验。

“数字化成熟”公司和“数字化早期”公司,因为拥有着截然不同的转型习惯,从而导致两者在企业文化、组织结构的不同差异,并最终将在未来取得悬殊的业绩效果。

“有效的数字化策略不是为了拥有更多的数字技术,而是抓住最多业务变革的机会”。要想跻身 “数字化成熟”的队列,企业就需明白,数字化的内涵其实已经超越了技术本身,它要求企业建立出“数字化组织”,养育出敏捷的思维和灵活的躯干,以实现将企业的人才、文化、组织结构与数字环境同步。

当然,这场深刻的、内外兼修的“数字化转型”是一个持续、循序渐进的过程。

SMR和德勤建议,企业应从局部开始试水,将小型实验推向企业范围的变革,成为一家真正“内核数字化”的公司。技术的浪潮瞬息万变,但是一旦你成为了“数字化成熟”公司,就将能灵活地应对永不停歇的风起云涌。


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