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信息化项目建设中的全过程评价研究
来源:    作者:卢向华 黄丽华  日期:2011-10-17  类别:IT治理  主题:  编辑:dezai
1994年6月,信息系统领域的权威期刊《MIS Quarterly》中专门评论了这样一个问题:信息系统应用是不是真的存在生产率悖论。也
1994年6月,信息系统领域的权威期刊《MIS Quarterly》中专门评论了这样一个问题:信息系统应用是不是真的存在“生产率悖论”。也就是说,大量IT/IS投资是不是没有真正给企业带来明显的经济利益?该问题随即在信息系统理论界引起了广泛而热烈的讨论,IT/IS 的价值评价一度成为国际上信息系统(Information System ,IS)领域研究的热点。近年来,实践领域的信息化专家逐渐意识到评价的价值,不仅仅在于对IT/IS效益的衡量,在项目的可行性分析、项目计划与控制、风险防范管理等方面也可以发挥重要的作用,信息化项目评价研究的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移。

随着信息化建设投资的增加,企业也越来越重视信息化投资的效益。在我国企业信息化建设过程中,同样也必须面对避免“生产率悖论”、摆脱信息化投资“黑洞”等问题。本文旨在通过对信息化项目的全面评价,进而指导企业以良好的全过程评价实现项目效益最大化。

1 信息化项目全过程评价的内涵分析

信息化项目评价一直是理论界研究的重点,特别在信息技术应用比较成熟的欧美国家更是如此,Egon在2001年总结指出,仅信息化项目的事前评估方法就多达64种,包括POI、IRR成本效益法等。关于事后的效益评价研究,主要有基于主观满意度的评价和基于客观标准的评价两大类,前一类主要取决于使用者的价值偏好和个人感受,没有统一的标准,如Oliver的ABCD法、Delone的IS成功模型等;后一类的评价主要是针对信息系统本身,一般不根据企业的实际情况或评价人员的不同而变化,最终结果可以在不同的企业内进行横向对比,这类方法比较多,如财务法、多指标法、比率法、矩阵法等。

也有少量的研究专门强调事中评价的重要性,如国内学者提出了“项目中评价”的概念。从上述研究成果来看,大部分研究是针对评价的理解,或者是基于项目的事前评估与可行性分析,或者是事中的比较判断过程,或者是事后总结性的效益测度等,在很大程度上均游离于项目之外,只是为了某些特定的目标、在特定的阶段进行相对独立的评价活动。实际上,评价本身并不是目的,而是为了获得一个更高的业绩水平而使用的手段。企业通过评价把项目的期望值传递给项目的所有相关人员,进而影响这些人的行为,影响的过程才是评价的真正意义所在。但在传统的评价过程中,由于评价活动的独立性,所产生的影响支离破碎、不成体系,甚至事前、事中或事后的影响是互相冲突的,评价只流于形式,并不能真正贯彻到项目的每个环节中,因而也就达不到评价预期的目标。

如果信息化项目中的各类评价活动能协调一致,在充分整合的基础上分别贯穿于项目的各个环节,则可以发挥更积极的作用。在这方面理论界已有很多相关的研究,如Wliisock在1997, 年提出了IS生命周期评价法,强调评价应贯穿于IS建设的生命周期的各个阶段;Mckay提出了评价的效益管理(benefits managenment),强调以结果为导向进行全过程的评价与控制;Bram认为评价的理念和指标本身,形成了企业行动的内在组成部分,评价的价值在于为建设活动服务,提高项目建设的效果。这些研究的共同观点是:信息化项目评价应该融合于项目整个建设之中,与项目建设过程完全协同,服务于项目建设的全过程,而不是一些独立的、在特定阶段使用的方法的组合,那么,用“全过程评价”这一概念重新理解信息化项目的评价就要恰当得多。

分析信息化评价全过程的内涵,应该是一系列相互依赖、相互支撑、阶段性前进的活动组合,所有的活动都以形成预期目标体系、完成预期目标体系和修正预期目标体系为核心,分别渗透到项目建设和管理的不同阶段,成为推动项目效益最大化的直接动力。全过程评价的整体性和连续性,使得评价对于项目的意义截然不同,企业可以通过评价理念的导入,引导项目管理的最终方向,监控目标的实现过程,避免“生产率悖论”和摆脱投资“黑洞”。在信息化项目建设过程中,全过程评价应解决下面几个问题:

(1)企业的现状是不是可以通过特定的信息化项目得到提升?

(2)企业从项目中能得到什么?

(3)如何保证从信息化项目中获取最大的效益?

(4)企业是否获得了这些效益?如何维持这些效益?

这些问题贯穿于项目建设的全过程,从项目的投资决策开始,直到项目的计划与控制过程,以及项目后期的运行与维护过程。信息化项目的投资决策过程是个非常复杂的过程,需要在掌握企业需求和评估企业建设能力的基础上评估并选择投资方案,分析项目能为企业带来的潜在效益,形成预期目标体系,以指导后期的建设过程;事中的计划与控制主要是在目标确定后,寻找合适的实施对策,并在实施过程中监控执行情况,及时调控和总结经验,并具体反映在基于预期目标体系形成的计划以及控制方案上;项目结束后,为了验收或者评价项目整体经济性,需要进行项目最终的效益测度。但在信息化项目无形效益大于有形效益、长期效益多于短期效益、运行和维护费用居高不下的情况下,运行过程中的评价同样也不可少。信息化项目建设中的全过程评价的整个框架,如图1所示。

 

图1 信息化项目的全过程评价

2 企业信息化项目的事前评估

信息化项目的事前评估不等于一般项目上的可行性分析,除了论证各投资方案的可行性外,还包括与项目相关的企业需求分析、建设能力分析、软硬件选型、项目预期目标体系的确定等内容。投资决策评估可帮助企业进行信息化项目的决策,企业信息化项目的评估是我们研究的重点,主要分为以下三个方面。

2.1 企业的特性分析

企业特性分析是避免盲目投资、明确项目目标和范围的重要阶段,在没有对自身的战略需求情况和建设能力等进行分析的情况下,投资决策的随意性就会比较大,会给企业带来不必要的损失,而且后期投资方案的选择、相关的选型以及项目的控制等,就可能失去评判的依据。企业的特性分析包括战略需求评价和建设能力评价两部分。

(1)战略需求评价战略需求评价是指在了解目前信息化应用的基础上,结合企业长远发展的需求形成综合评价。一般来说,战略需求评价包括两个阶段:①明确企业目前IT应用的成熟度;②从战略角度分析企业对IS的新需求。Norlan的六阶段模型,即初始化、扩散、控制、集成、数据管理和成熟期是分析成熟度的重要工具,可以判断企业目前信息化应用的阶段,以及未来的发展方向;对IS需求的分析主要采用著名的McFarlan提出的战略格理论,他从当前的IS应用对企业生存的重要性和未来的IS应用对企业发展与生存的重要性两个维度,归纳出企业对IS的需求,包括支持性、关键运营型、高潜力型和战略型四种类型。借助成熟的工具可以精确分析战略需求。(2)企业建设能力评价世界银行在总结投资经验时,把实施机构的能力列为项目保持成功的首要因素。信息化项目最重要的是通过IT的方式实现先进的管理理念,先进的管理理念要取得成功,关键是看企业能不能吸收并通过IT固化这些理念,也就是企业信息化项目建设的能力高低。建设能力的评价一方面可帮助企业确定是不是有能力实施项目,另一方面在项目正式启动前了解自身能力的不足,以便有针对性地加强和培养,提高项目的成功率。分析信息化项目建设的特点,初步概括出我国企业的建设能力,包括领导团队的支持能力、管理与控制的能力、持续发展的能力、员工创新与合作的氛围和项目小组的工作能力五部分。在具体评价工作中,应为上述的每项内容确定若干指标,并根据企业的情况酌情选择指标,通过定量与定性结合的方式,对比同行业平均水平,得出有实践意义的结果。

2.2 企业信息化项目投资方案的评估

项目投资方案评估的主要目的是,把项目潜在的价值、可能出现的问题,以及项目对企业资源的需求等因素挖掘出来,进行对比分析,支持方案的选择。投资方案的评估总的来说,分为投资方案的选择与目标方案的辅助评估两部分。

(1)投资方案的价值评估关于这个方面在项目管理研究领域可找到相当多的借鉴方法,如层次分析法(AHP)、灰色关联度分析、模糊评判法、德尔菲法等,同时很多学者根据TS的特殊性提出了专门的信息化项目评估方法,如物理-事理-人理(WSR)系统方法论。基于战略需求的重要性,James所提出的战略导向的项目选择标准相对来说,是比较全面具体的,指出IS项目的选择标准可分为六方面:①与财务相关的指标,如回收周期、收益率等;②与企业需求相关的指标,如对企业目标的贡献度等;③与竞争环境相关的指标,如满足行业条例的程度、响应竞争的速度等;④与技术相关的指标,如稳定性、可扩展性等;⑤与风险相关的指标,如时间风险、成本风险等;⑥与管理支持相关的指标,如对领导团队政治因素的依赖、相关人员的支持等。

(2)目标方案的辅助评估它直接关系到项目预期目标的高低,项目评估不仅评估项目本身,还要评估辅助因素,如实施方的水平、资源的保证程度、项目人员的能力等。针对具体的项目,我们已经在投资方案的选择阶段,对方案所需要的资源以及可能存在的问题有了一定的了解,从而就可以构成与方案相关的辅助评估的标准。比如对于ERP项目,企业软件选型结束后,实施方就可以用ERP实施过程中可能产生的问题,如流程过于标准化、实施失败率较高、对专业人员要求高等作为选择的依据。

2.3 企业信息化项目预期目标体系的设定

预期目标体系的设定是事前评估的阶段性成果,也是全过程评价的核心。在上述企业特性及项目投资方案评估分析的基础上,总结项目实施后可能带来的价值,并以一定的理论分析为起点,参考成功企业的建设基准,根据不同的项目性质提出一系列可供企业参考的预期目标体系,如技术性的信息化项目CAD之类等,信息化项目的预期目标体系,应该从横向和纵向两个维度去设定,纵向维度是指从战略目标到管理目标到底层的操作性目标,要有一定的层次性;横向维度是指各目标要分解到不同的时间段,有针对性地逐步完成。因为预期目标体系直接关系到后期项目的管理,以及项目的验收结算,所以应该由实施方与企业共同协商完成,尽可能客观准确。项目预期目标体系的形成过程如图2所示。

 

图2 预期目标体系形成过程

3 信息化项目的事中评价

事中评价的目的在于检测项目实施状态与目标状态的偏差,分析其原因和可能的影响因素,及时反馈信息作出决策,并采取必要的管理措施来实现既定的目标。由于项目实施过程主要表现为项目计划与控制过程,因此事中评价面向项目计划和控制,为计划与控制提供基础和依据。事中评价不同于事前和事后的评价,它直接蕴涵于项目管理过程中,是项目管理的一个重要组成部分。

3.1 基于预期目标体系的计划编制

如果说预期目标体系的设定是事前进行的未来结果的估算,是一系列带有期望值的目标,那么,项目计划就要把这些目标细分为详细的指标,并将这些指标所需的应对措施转化为行为指南。为不影响项目的正常进行,基于预期目标体系的计划与通常概念上的计划合二为一,只是在计划编制过程中需要充分考虑到预期目标体系的约束。信息化项目的计划一般包括项目综合计划、范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划以及采购计划等九项内容,综合这些计划,就构成了整个项目的计划书。不同的计划编制的方法有所不同,最普遍的计划编制工具有工作分解结构WBS(用树形图将项目分解为子项目,再逐级划分成若干相对独立的工作单元,并确定每个工作单元的任务及其从属的作业工具)、甘特图、PERT计划图、线性责任图(明确项目各项任务责任者的组织结构图)等。

需要注意的是,在计划实施过程中不能把计划固定化,计划要跟上变化。实际进度变动的影响、资源变动的影响,还有随着需求逐渐明确引起的项目计划细化,都会对计划产生影响,在这些变化发生后,如果不及时维护更新计划,计划与实际的偏离会越来越大,最后变得没有价值,所以实际工作中要有具体的责任人和一套规范来对计划进行周期性维护。

3.2 基于评价的控制过程

大约有70%的信息化项目超过预算费用,或者是时间上一拖再拖,或者两者都超出计划,因此,控制就成为项目管理的重中之重。在信息化项目传统的控制过程中,往往以问题为中心,哪里出现问题就到哪里去“救火”。这类控制过程具有较大的随机性、缺乏解决问题的整体性和明确的目标,会造成顾此失彼的情况,而且控制的效果在很大程度上受控制者个人经验和能力的影响。因此,我们提出基于评价的控制过程,既做到有的放矢又不失整体性。

从具体方法上看,可以通过计划阶段建立起来的工作分解结构,作为进行评价的框架,通过WBS逐级自下而上的评价,从而把握项目执行状态的整体和局部情况。另外,也可以根据预期目标体系,确定实施过程中的关键成功因素,通过控制关键成功因素实现项目的控制。信息化实践领域采用较多的是从计划到控制,形成一套详细的文档体系,严格按照文档检查和审计。

控制也是反馈的过程,除了采取管理措施纠正偏差外,在某些情况下,进一步修正预期目标体系和计划,使项目建设达到最优的效果。另外,控制过程中的评价是对执行情况的评价,因此不应耗费过多的时间和人力,为有效地减轻评价工作的负担,控制中的评价应与项目的阶段总结相结合,尽量利用项目阶段报表的数据资料。

4 企业信息化项目的事后评价过程

项目事后评价一般包括验收评价、项目经济性评价及项目管理评价。之所以把事后的评价也称之为“过程”,主要是因为项目建设后,除了对其效果进行验证外,还要考虑到信息化项目效益的长期性,以及运行过程中持续投入,进行长期的跟踪评价。

4.1 项目建设效益的测度

项目建设效益测度的目的是对整个建设过程进行总结,以实际的数据资料为基础,重新衡量信息化建设的经济性,对投资行为及项目管理行为进行评论和分析,为以后相关的决策提供借鉴和反馈信息。关于项目建设效益测度相关的研究成果,首先要根据项目的特点,确定按照什么原则去评价,是作为管理项目评价,还是作为技术项目评价,是从效率的角度评价,还是从竞争优势的角度评价,还是兼而有之;其次要决定评价哪些方面,才能综合地反映项目建设的效益,即评价对象、评价内容和标准的设定;最后才是评价方法的选择,包括计算过程、评价方式和步骤等。

不管项目成功还是失败,建设效益的测度都是不可缺少的环节。从信息化项目建设特点而言,有太多的因素可以影响项目的成败,关键是通过事后的评价分析积累经验,提高信息化建设能力的成熟度,为未来信息化项目的成功做准备。

4.2 项目运行阶段的评价

评价是个持续的过程,不能随着项目的结束而结束,特别是信息化项目具有投资周期长、见效慢、间接价值和不可测价值高等特点,运行过程中的评价可起到补充、修正预期目标的作用,以更加精确地理解信息化项目所产生的价值,为未来的信息化建设提供借鉴。

从评价理论角度而言,项目运行阶段的评价分为两部分:①持续地测度信息化项目的中长期效益,调整和完善预期目标体系,称为效益的追踪评价,这部分的评价是项目效益测度的延续,因此评价方法应与测度方法保持一致或相互对应;②对运行过程中的新投入部分的评价,信息化项目结束后,每年还要投入10%~20%的维护更新费用,甚至更高,对于这些投资采用何种方法进行评价,还是一个有待研究的领域。不过,这部分的评价也不应耗费过多的人力和时间,应该与企业的日常行为结合进行。

5 结束语

本文以全过程评价的内涵分析为主旨,提出信息化评价是贯穿于项目建设全过程的一系列活动的有机组合,可以成为项目建设效益最大化的直接动力,并对全过程评价的三大环节进行了概要分析。我们假设项目负责人或企业领导者对信息化项目的评价意识、对评价的概念理解本身,也可以间接地影响项目建设过程而创造价值。那么,通过介绍信息化项目全过程评价的内涵,分析全过程评价的各个环节,进而提高人们对评价的重视程度、改善企业信息化项目建设效果,就显得尤为重要。

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