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信息化项目的标准化管理初探
来源:    作者:陈宏 周亮  日期:2012-4-10  类别:IT治理  主题:  编辑:dezai
标准化的管理范围涵盖整个项目建设、运行全过程,是信息化工程推进过程的重要环节,包括贯穿建设过程中的各个环节的评价考核以及建设情况的后评估。
1 信息化项目的标准化管理范围

标准化的管理范围涵盖整个项目建设、运行全过程,是信息化工程推进过程的重要环节,包括贯穿建设过程中的各个环节的评价考核以及建设情况的后评估。

2 信息化项目的标准化管理模式

采用“归口管理、分级负责”的管理模式。信息化工作归口管理部门是各信息化工作部门,负责信息化工程项目建设的组织、管理工作。相关业务部门依据信息总体规划和技术要求,负责提出需求和目标,确定业务流程和应用数据。各建设、研发、实施、监理等建设队伍在统一管理及组织下、建立负责人联络制度,协同推进项目建设工作。其他参与方负责参与项目建设的咨询、环境准备、测试把关、运行、应用等工作。

3 信息化项目的标准化管理原则

以“标准化流程、标准化管理;统一管控、过程闭环;协作推进、适度竞争”的管理原则开展工作。

标准化流程、标准化管理:制定标准化管理流程及规定,根据项目建设执行情况滚动修订,定期的考核评价。

统一管控、过程闭环:对项目建设计划、关键节点、建设质量、建设队伍统一管控,过程进行闭环控制,利用评价考核、后评估等有效手段对过程修正和提升。

协作推进、适度竞争:各建设机构及参与机构共同推进项目建设,保证建设队伍相对稳定同时引入竞争机制。

4 信息化项目的标准化机构

信息化项目建设的标准化机构分为管理机构、建设机构、参与机构三个部分。

管理机构:负责项目建设的组织、管理工作,贯彻落实围家及行业信息化工作的政策法规;制定工作安排并组织实施;指导和审批各单位的信息化项目建设工作安排;协调和处理建设中的重大问题。

建设机构:负责具体项目建设工作。下辖典型设计、项目研发、项目实施、项目监理等机构。

所有建设机构须经信息化项目建设管理机构核准参与。对于厂商联合承担项目建设的情况,应确定牵头单位。项目建设管理机构可以采用直接管理、委托管理等多种组织管理形式。

参与机构:负责项目的实际应用以及日常的运行维护,下辖运行、应用、测试、相关等机构。

5 信息化项目的标准化管理流程

标准化流程(见图1)起始于项目建设的启动,终止于项目的投运验收。评价考核贯穿建设过程的各个环节,建设后评估是项目完成后一段时间内对项目建设各方面(时间、成本、效果)的总体考量。针对不同类型的项目建设,结合实际情况可进行适当删减或扩充。

 

图1 信息化项目的标准化管理流程

5.1 项目启动阶段

(1)相关准备:①确定启动项目建设工作,包括项目建设方及相关参与方、项目建设模式(独立应用、试点推广、典型设计、成熟软件实施等)、启动形式(会议形式、通知形式)等;②编制项目建设方案及其他项目建设管理机构要求编制的方案。包括建设目标、内容、技术路线、人员组织、计划等,格式及形式应符合相关标准及管理机构要求,提交项目管理机构审核:③项目管理机构对建设方案及其他材料等进行审定。编制项目建设启动通知等发文材料;④项目建设前期沟通协调工作,包括方案、准备的材料等。对项目建设方进行评价考核。

(2)项目启动:①根据项目的规模及性质,选择项目启动形式(启动会、发文通知等),并通知项目建设相关方;②组织召开启动会或发正式通知,各相关方按要求开始进行项目建设工作;③对项目启动涉及的相关材料进行备案。

5.2 项目研发阶段

该阶段包括需求、设计、开发、测试等子阶段。对于项目研发方为多家单位联合的。项目研发牵头单位须将具体方案提交项目建设管理机构审查、备案。

(1)项目需求:①对人员、资源、场地等方面形成具体需求分析后报项目建设管理机构审核备案;②编制项目需求分析报告及其他相关材料(如系统原型等),包括现状、需求、分析等内容,格式及形式参见相关标准;③联络项目用户方组成常态或非常态的业务及信息专家组作为项目需求代表专家组对需求分析报告及相关材料进行评审。评审的形式由专家组根据情况决定:④项目研发方应建立项目需求变更控制流程。当项目需求发生重大变更时,需要再次经过需求代表评审通过后执行;⑤评审通过的需求分析材料须提交项目建设管理机构备案管理。变更时应及时通知项目建设管理机构;⑥项目建设管理机构对项目研发方进行评价考核。包括需求分析评审、分析材料变更是否符合统一管控要求、项目需求变更频度是否正常等方面。

(2)项目设计:①根据需求报告开展工作。形成具体设计人员名单后报项目建设管理机构审核备案,涉及项目设计负责人等关键人员变更时,应报项目建设管理机构批准;②按计划组织开展系统设计,编制项目设计报告及其他相关材料,包括技术架构、功能设计、非功能设计等。格式及形式参见相关标准,可以根据项目情况分步开展;③组成常设机构负责进行典型化设计、指导具体项目的设计、典型设计的应用、具体项目典设符合度评价等工作;④专家组对项目研发方提交的设计报告及相关材料进行评审工作,评审的形式由专家组根据情况决定;⑤建立设计变更控制流程。当项目设计发生重大变更时,需要再次经过项目设计代表评审通过后执行;⑥评审通过的项目设计材料应提交项目建设管理机构备案管理,当设计材料发生变更时应该及时通知项目建设管理机构;⑦评价考核项目设计是否评审通过,项目设计变更是否符合统一管控要求。项目设计变更是否正常等。

(3)项目开发:①管理机构负责监控项目开发进度及重大问题的协调;②按计划开展系统开发工作。并随着开发进度形成相关项目开发材料(开发标准、源代码、测试用例等),根据项目情况分步开展;③组织对系统开发结果进行严格内部功能、性能、安全测试,以降低提交软件的出错率;④对参照典型设计进行开发的项目,常设的典型设计组应主动检查具体项目的开发过程、结果的典型设计符合度;⑤开发完成后提交可以进行外部评测的软件版本.包括软件本身及其他相关评测方要求的材料;⑥评价考核项目典型设计符合度、项目开发进度是否符合计划要求、提交软件版本是否符合要求等。

(4)项目测试:①确定项目的具体测试内容。包括功能性能、安全、网络等测试机构;②组织相关业务专家对软件进行用户测试;③软件产权资料、测试结果报告交项目建设管理指定机构管理:④评价考核测试是否通过,测试同归次数是否合理等。

5.3 项目实施阶段

该阶段包括实施准备和项目实施2个子阶段。多家单位联合的,牵头单位须将具体方案提交管理机构审核批准后执行。

(1)实施准备:①人员配备要确保技术、业务能力。具体实施人员名单报项目建设管理机构审核备案;②准备项目方案、技术支持、项目培训等实施材料。包括实施人员安排、计划、服务内容等内容(格式及形式参见相关标准);③将待实施的软件及相关材料(需求、设计、实施方案等)进行打包形成标准实施包;提交项目建设管理机构备案;④主动联络具体项目应用单位确定软硬件环境准备、培训准备等情况,必要时项目建设管理机构参与协调;⑤对于未确定实施费用的。由项目建设管理机构组织评审确定或由用户方与建设方在统一管控的要求下协商确定;⑥项目建设管理机构从实施方案考虑是否完备等方面对项目实施方进行评价考核。

(2)项目实施:①与用户方进行充分沟通,确定配合人员、环境准备情况,确认实施计划是否合理以及用户方对项目实施的具体要求;②制定管理制度并报项目建设管理机构备案;③需要个性化定制开发及系统完善。按标准流程启动项目的研发过程进行执行,其中项目测试环节可以简化但不能省略;④制定符合统一管控要求软件版本控制流程。对软件版本的变更备案待查;⑤典型设计的项目或实施过程中应自查与项目典型设计符合度,主动将可能纳入典型设计的内容提交;⑥不需要去现场实施的项目,应做好组织用户培训、技术支持等工作;⑦管理机构从实施过程确认记录是否完备,实施人员是否能做到保障有力,变更是否符合统一管控要求。系统实用化情况等方面进行评价考核。

5.4 项目投运阶段

该阶段包括项目试运行、项目验收2个子阶段。(1)项目试运行:①与用户方充分沟通编制项目上线试运行材料。运行业务及技术支持工作需要符合用户方的相关管理规定;②试运行时间原则上不少于2个月,1次以上的用户同访,根据回访情况对软件或实施工作予以完善或改进,同访结果应备案待查;③对于试点推广的项目。根据情况选择独立、整体上线试运行的形式,报项目建设管理机构审核批准后执行;④根据同访情况是否良好,用户方反应情况是否良好等方面由管理机构进行评价考核。

(2)项目验收:①准备项目验收材料,在符合统一管控的前提下,以用户要求为准;②项目实施方编制系统运维、应急材料交付用户,做好系统验收后的业务及技术支持、软件版本升级工作;③对于试点推广的项目,与用户方充分沟通后,根据情况选择独立、整体验收的形式,报项目建设管理机构审核批准后执行;(多管理机构从验收是否通过,验收、运维材料是否交付用户,运维支持工作是否有力等方面进行评价考核。

5.5 建设情况评价

由项目建设管理机构在各阶段定期组织。针对项目质量、项目建设标准化执行程度等进行评价。

5.6 后评估

项目建设投运1年后。由项目建设管理机构组织,对投资较大、技术经济价值较高、应用情况较好的信息化项目建设的进度、管理、成本、效益、人才等方面进行综合考查。

6 信息化项目的标准化管理规定

6.1 建设队伍

(1)人才管理:①根据项目情况及承建方历史承建项目建设情况、技术实力、人员保障能力,选择确定项目承担建设方;②对项目建设方的管理可以采用直接管理、委托管理(牵头单位管理)等多种组织管理形式。必要时可以对联合体内部组织管理工作进行指导;③建立项目负责人联络制度,对接项目建设管理机构、项目用户方等内部队伍进行管理;④建立项目建设人才动态数据库。建立建设人才评价激励机制、评级制度;⑤建立培训制度和技术交流制度,加强与系统内外的技术交流与合作,培养信息化建设专业人才。

(2)专家管理:①引入专家咨询机制,有选择性地组织进行专家咨询。将意见作为项目建设决策的参考依据;②咨询专家的组成应具有代表性、互补性和合理性。项目建设管理机构根据信息化项目分类特点由系统内、外相关人员推荐产生;④项目建设管理机构应向咨询专家提供与咨询工作相关的资料、数据和必要的费用。对咨询专家的具体意见负有保密责任;④建立咨询专家动态数据库,对专家咨询活动做好记录存档。

6.2 项目材料

该项目材料包括建设方案、需求分析报告、设计报告、开发报告、测试报告、运维报告、沟通记录、会议纪要、源代码及其他建设过程相关业务、技术材料;国家、行业有关的制度及业务、技术标准规范,用户需求材料,用户业务数据等。项目材料采取分级备案管理,各级单位做好项目材料的保管备案工作。需要保密的项目材料。按国家、单位相关保密制度执行;对于转化成成果的项目材料,按成果管理规定进行管理。

6.3 项目沟通

该项工作主要采用会议、报告等形式为项目建设参与各方提供沟通手段。项目会议分为重大会议、专业性会议、专项会议、例会会议等几种形式;项目建设报告分专项报、周期报等形式,由项目建设方负责编制提交相关方,报告模版参照相关标准执行;专项报告由事件触发;周期报告视具体情况确定。内部沟通形式自行决定。重大问题的沟通结果应报项目建设管理机构备案;项目建设管理机构及用户方有权要求项目建设方提供涉及项目建设重大问履的内部沟通结果。

6.4 进度与质量

该管理规定内容应包括人员安排、资源安排、风险应对、时间要求、里程碑计划等。

6.5 评价考核

该管理规定。由项目建设管理机构定期对项目建设方承担项目建设各环节进行评价考核;评价结论作为项目建设方考核指标之一。作为后续安排和调整主要依据;对未严格执行进度要求和项目建设质量差的项目承担建设方及项目进行通报。

6.6 应急响应

该管理规定。要制定应急预案并上报项目建设管理机构备案,定期组织应急预案演练;建立应急响应联络人制度。项目建设参与各方应指定专人组成具体项目应急响应联络人组,保持联系,快速反应。总之,标准化管理是从方式方法、标准体系、标准水平和标准化工作、人才等方面改进信息化管理工作,只有严格信息化项目的标准化管理,按照规定控制项目建设过程,才能确保整个信息化项目建设的管理创新和技术创新等。

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