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流程再造海尔的变革苦旅
来源: e-works   作者:善培  日期:2015-3-17  类别:流程管理  主题:综合  编辑:善培
让流程而非领导管理企业。”自从11年前,张瑞敏树立这一管理目标,便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折,高层管理团队上上下下,有几次甚至做不下去了,更有外界质疑海尔的生存能力

   从1998年到现在,海尔就做了一件事—流程再造!

    “让流程而非领导管理企业。”自从11年前,张瑞敏树立这一管理目标,便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折,高层管理团队上上下下,有几次甚至做不下去了,更有外界质疑海尔的生存能力,但是他却始终如一,在各种“阵痛”中,忍“痛”前行。

摸着石头下海

    1998年,在外界看来,海尔销售一片红火,内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了,但是衣服还是原来的衣服,它束缚住了海尔的发展,海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战,库存和应收账款空前增大。

    而这时,海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是:组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时,张瑞敏思考的首要问题是:如何进行企业再造进入这种入围赛?他坦言:“在很长的一段时间内,海尔像很多中国企业一样,成功主要取决于把握市场机会,这是一种机遇式的成功,就内部而言更多的是人治,而不是制度来管理,伴随着市场成熟,这种机会越来越少,就必须要有一套机制—由依靠‘能人’转向依靠‘流程’—像丰田的看板管理。”

    “张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。说句实话,流程再造?我想不出,也看不太明白。而且为什么做得好好的要全部打破?”当时,在海尔,许多人的观念转不过弯。
   
    虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降,但是内部应收账矛盾的缓解,给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。

    流程管事与中高层管理者权力的冲突,为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。可张瑞敏却没有因此放慢脚步,立刻进行全员SBU,力求把客户做大,把企业做小,让所有的员工都成为CEO,掌控市场,尽量把企业碾平。虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现,但企业内部的正三角仍然没有颠覆。

    “本质上就是流程问题,虽然以前的流程是碾碎了重来,但是组织架构还没有变,这两部分还是两张皮,它们不融合,‘人单合一双赢’的商业模式就发挥不了效用。”张瑞敏陷入了沉思之中。传统企业金字塔式的组织架构,使企业与市场形成了两座金字塔,两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟,用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人—员工。于是,他把管理结构倒了过来,让员工与用户充分接触,将流程与组织结构紧密结合在一起。

校正结构航标

    在海尔,组织结构与流程水乳交融的标志是:虚实网结合下的零库存即需即供。“再造1000天”之初,零库存并未达标,虽采取诸多办法消灭库存,可是不但没有效用,而且还暴露了诸多问题。2008年8月份,张瑞敏下狠心取消库存。

    这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程,连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊地、快速地提供原材料,又让下游销售渠道快速销售呢?这是一个产业链博弈管理问题,需要考虑平衡3组关系:满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——

    第一,虚实网结合,从消费源头降低库存的可能性。互联网时代的到来,消费者掌握市场的话语权,需求越来越细、个性化越来越强。大型制造企业面临着前所未有的挑战,如果大规模的生产标准化产品,其结果跟不上市场变化,库存增大,价格战越演越烈。因此,企业需要由大规模生产转型为大批量定制,要做到这一点,需要了解用户需求。海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求,为用户提供真正想要的产品,并以最快的速度满足。同时,还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。

    第二,从渠道促使库存趋近于零。用户喜欢买的产品,客户才喜欢卖。畅销产品不占用太多的资金,加快资金周转率,使单位成本获得最大化价值。为此,海尔市场人员与客户一起进行调研,做到“勤进快销”,这样客户的资金周转快,效益高,企业的价值也得以实现。

    第三,在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。在同一目标和全流程倒逼体系下,自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求,创造A、B类产品,经营A、B类客户,最大程度地提高产品附加值。

    第四,逼出“模块化”,与上游厂商共赢。海尔是全球化采购,在与上游厂商协同过程中,采用以资源置换资源,如多采购。巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计,提高了技术水平,并扩大了工厂规模。

    现在海尔基本没有超龄库存,而同行业是20多天;海尔的营运资金周转天数是负10天,同行业是27天。

从珍珠到项链

    检验流程再造是否成功的另一标志就是—它是否能在模式复制过程中起到串联的作用。海尔是否能够成功建立“人单合一双赢”的商业模式,重要的一条准则是“做透样板,复制样板”,即“珍珠法则”—每一个成功的自主经营体就是一颗璀璨的珍珠,复制样板的过程就是将珍珠打空、串成项链,而串项链的金线就是“流程”。

    “我认为我们农村自主经营体复制成功的关键有两条,一个是完善的流程,它让我能够直接找到要沟通的人,而不是老盯着领导,领导再催着他们。另外一个就是对企业文化理解得透,张首席曾说过,模式复制成功的基础是企业文化的统一性,我也感觉到只有大家观念一致了,做事情的步伐才能统一。”2010年,郝美霞和她的农村自主经营体获得了“珍珠项链奖”,他们在2009年家电下乡的过程中,捕捉农村用户对高端冰箱的需求,以及对冰箱设计的喜好,通过团队倒逼全流程,获得资源支持,打开了农村高端冰箱市场,提高A、B类产品销售,满足用户潜在需求,让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。

    因此,在从珍珠到项链的过程中,有两个关键因素起到决定性作用,一个是流程的畅通,一个是企业文化的统一性。流程畅通减少了沟通和复制的成本,避免因企业过大造成管理成本吃掉全部利润的死亡。统一企业文化则是模式成功复制的理念基础,然而理念复制是这一过程最艰难的部分,企业文化是组织管理的最高层次,是所有员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。要使整个组织上下观念一致并非易事,这也是张瑞敏面临的最大挑战。

    “企业转型必然涉及各种利益分配的变化,让所有员工认同新的观念,并积极执行企业战略,更非易事。更何况是让所有员工共同以创新行动实现统一目标呢?必定是一个非常艰巨的过程。”海尔副总裁梁海山说。

    为此,海尔创立了调频机制,围绕“人单合一”的价值主张,对各事业部进行调频。“既有集体调频,也有个人调频,还有分类调频,一年就有五六十次之多。同时,还有各事业部内部调频,层层落实,持续不断地复制最高管理者的管理理念。这种调频的结果,不仅推动企业加快实现转型的目标,也进一步丰富和提升了海尔文化的内涵。”梁海山说。


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