搜索 | 会员  
SaaS时代是数字新闻的黄金时代
来源: 36kr   作者:boxi  日期:2017-5-4  类别:IT业界  主题:云计算  编辑:Amanda
数字化新闻已经超过了消费者的需求。这些消费者现在生活在一个新闻和信息盈余的时代,当你写故事为的不是点击率而是忠诚度和留存率时,新闻和社区就会变得更好。

过去15年在北美领先新闻组织资深数字化的经历,再加上跟全球新闻主管进行过许多的对话和会议,这些让我懂得了大多数传统的新闻组织都是由渴望适应数字化世界的善意者经营的。


但凡我在这个行业待着的时候,出版商就一直把焦点放在了一个最终是错误的命题上:我们是应该紧抓住今天的收入还是投资到明天的上面?世界各地的新闻编辑部在试图解决这个问题时都导致了文化抗争,一方是仍然把焦点放在已变现收入以及遗留平台资源的人,另一方是那些关注于未变现收入以及未来平台的资源的人。


出版商考虑任何决策都是通过不同平台的视角,但这样却让他们忽视了真正重要的因素:他们的读者。所以为什么我们当中那么多人还在继续沦为这种误导性范式的牺牲品呢?我们应该做些什么才能改变这种情况?



我们先来讲讲历史。通过理解历史背景可以消除一些模糊性、恐惧以及抵触,而这些东西往往会营造出对数字化变革产生敌意的环境。

在超过150年的时间里,对新闻出版商真正重要的平台其实只有一个:印刷。一份报纸从晨会到抵达读者家门口所需时间不到24小时,这种便利是一项壮举,离不开从业者的抱负和协调。


我们围绕着它建立了一条完整的生产线。组织各不相同的部分没有一个需要进行互动。实际上,一份日报从零开始到实现出版的成就需要一个严格的结构来保证列车按照时刻表来运行。这条生产线运作得出奇的好。

blob.png


新闻编辑部的职责是分配、报道和编写故事,销售则按照页面要求的规格制作和销售广告。这两方都会按照截止期限“封版”,然后转交给工程师和机组成员,确保Linotype排字机和图版能够正常印刷。一旦这些动作完成之后,同时负责订阅关系的发行部会准备好运输工具来装报纸。然后这些运输工具将确保报纸交付到订户手中。这套体系是非常昂贵且复杂的物流壮举,而且每天晚上都周而复始。


这个流程往往在出版商脑子里非常的根深蒂固,以至于给接受数字化变革的决策造成了难以置信的困难。


互联网出现之后,全球各地的出版商分担了这方面的工作,他们设置了在平面媒体上取得巨大成功的类似工作流和制造流程,只是把它搬到了网上。

新闻编辑部把印刷文章重新放到了网上。他们设立了一个新部门,通常叫做数字产品部什么的,由这个部门设计、开发和管理网站商业方面的东西。销售开始买网站的展示广告位。工程则负责管理好主机托管、内容管理系统以及后端基础设施等。最后,发行部负责管理订户获取策略,如果有这么一个的话。


blob.png

这条生产线的复制是跟进消费者习惯改变的一次勇敢尝试,但它仍然保留了以往的想法,即组织内部所有的优先级、流程和资源都是由平台相关型任务推动的。

在新闻编辑部,部门的组织结构和工作流仍然保持不变。还是要选故事、报道和编写,但依据不再是故事是不是好故事,而是这些故事是否能让部门提供一个全面的新闻包,能把每一个板块都填充到。


当新闻编辑部开始削减员工以降低成本时,原则就变成了花小钱办大事。即便我们的记者和编辑变少了,我们仍然需要给每个版面提供相同数量的材料,给销售足够多的页码去卖广告,让发行部有足够的印刷包推销给订户。


大体而言,我们还在一边顺着坍塌的山体向下滚,一边拼命地往上爬,试图掌握点什么窍门。

新闻组织目前仍在继续沿着这条路走下去,甚至即便他们都有意成为“数字化优先”或者“移动优先”的媒体。

通过利用以优选平台为中心的妙语来定义工作流和流程,它发出的信息是,相对于委身的平台,新闻和故事讲述其实没那么重要。


无论是印刷、桌面、平板电脑或者手机,每个部门下意识的目标都变成了推动读者回到我们所有的文章去,从而可以通过现有的制造供应链(以及现有商业模式)获得收入。


无论是Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat、Youtube以及电子邮件简报、移动app、平板电脑app还是网站,其目标均变成了捕捉潜在读者并把他们带到我们的文章那里。为什么?因为我们整个组织都是靠传统手段来获得回报的,而这种手段跟超过1个世纪以前建立的工作流仍然一致。一个大盒子式的广告位跟屏幕广告位并没有太大的不同。用不用电子支付跟平面媒体订阅也没什么不同。

blob.png

这种以每一个新的数字化平台为中心的的视角是狭隘的,妨碍了编辑部和出版商扩大每一个新平台的覆盖面和重要性的潜能,最终也会妨碍他们通过这些新受众捕捉到新的收入。

要想取得成功,任何组织都必须为成功、为新闻业的我们创造可能的条件,而以平台为中心的架构几乎不可能为新商业模式浮出水面创造条件。

把焦点少对准平台一点,多关注到任何平台的每个独立的故事上面,通过这样我们将开始看到大众接触日常新闻流的长期转变。


每一个伟大记者的目标都是要想方设法、排除一切障碍去抵达自己的受众。今天的记者必须理解,不管是平面、广播、web还是社交,我们都不是由平台来定义的,我们的目标是抵达受众,无论他们选择到哪一个平台上。因为我们有那么多的平台都正在日益数字化,我们必须将用数字化的方式去做与成为数字化合并起来。那么今天数字化的真正含义是什么呢?

传统上,“数字化”是一种为涉及(数字化)新闻采访边缘的人(社交媒体、产品、设计、开发或者分析等)保留的平台分类。这是出版商决定把在平面媒体的运作方式复制到数字世界去,而不是创建新的、更好反映数字化现实的工作流的结果。

幸运的是,我们现在已经越来越理解数字化并不是一个平台,或者部门,或者一种优先级。相反,数字化是一种聚焦于用户优先的哲学。


Google的主页就是反映这种数字化哲学的很好例子。如果你访问过Google.com刚开始时的主页,就会发现它的样子跟今天其实很不一样。


blob.png

尽管如此,大多数人仍然很难分辨得出Google是什么时候重新推出自己的主页的。因为在这20多年的时间里,Google一直都在逐步迭代升级自己的页面,为了用户而不断进行优化。他们的目标是让Google对全世界都变得更加易用和有用。他们是把用户放在了决策的中心,持续地进行A/B测试。他们会提出类似“增加搜索框x倍大小会不会导致更多的人执行搜索?”这样的问题。


如果是的话,Google就会更新主页的设计。


这种迭代方案将用户放在决策的中心位置。当然Google这么做并不是出于利他主义的原因,因为这也是产品发布更廉价的一种办法。数字化组织不会花几百万美元去推出一款马上失败的产品,相反他们通过“MVP:最小可行产品”法(Eric Ries提出的精益创业理念)来推进工作。这意味着只要推出一个足够好的东西,从用户身上了解到什么是可行的,什么是不行的,然后不断进行迭代和改进,就可以让它变得可行。


相应地,这意味着新闻报道要根据你选择为自己的社区追求的故事、主题以及问题而不是平台来定义你的编辑和产品策略,然后针对平台优化这些故事,倾听读者并不断适应。


这种办法最近的一个例子是2016年华盛顿邮报的David Fahrenthold对特朗普基金会的报道。Fahrenthold在寻找特朗普慈善捐款事件的证据时遇到了麻烦。然后他转而通过Twitter和社交媒体对话众包来解决这个难题,结果就是一系列的平面媒体和在线故事,在特朗普最终决定关闭该基金会的事件中扮演了一定的角色。


无论是否有意,Fahrenthold都理解到这一点,那就是对他来说,讲述特朗普基金会的最佳方式主要不是通过写文章。在这个例子里,是利用另一个平台将新闻开放给社区来实现的。


这样来推进你的编辑和产品策略改变了你预先提出的问题是什么。然后这个问题还是双重意义的。首先,故事是什么?其次,对我来说讲述这个故事的最好方式是什么,是通过Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat还是YouTube?是在线还是平面?


blob.png

大多数情况下,内容的相关性都是缘起于故事的层面而不是平台层面。政客并不关心自己是在平面媒体还是平板电脑或者Twitter上面读到有关特朗普的故事。他们只是希望华盛顿邮报继续报道。

这并不意味着所有的原创报道都应该外包给第三方平台。有时候,故事最好在Snapchat、Facebook以及Instagram上用30秒的视频就能讲清楚。有时候可能最好的讲述方式是在平面媒体或者网站上用1500字写清楚。有时候故事可能适合在所有平台上讲。所以我们才需要有专家团队(社交媒体、分析、设计、照片、视频以及SEO专家等)来帮助理解如何去展现、计划和编辑新闻,这一点非常关键。


对此可能会引起的误解是你现在岂不是把所有的报道和知识产权免费交给了第三方?其实这有赖于你的组织追求哪种类型的商业模式。如果你是订阅制,那么分发新闻应该被看成是获取开支。如果你是广告型业务,那么分发新闻应该看成是实现规模和印象的手段。


毕竟,这些与相关性有关。对于大多数组织来说不同平台之间受众的重合度是很低的。抵达更多受众提高了整体的相关性,使得新的机会和收入流浮出水面,对于任何关心新闻业及其在社会扮演的角色的人来说都是十分令人兴奋的。

更棘手的问题是应该如何给这一变革方案提供财务支持。

就收入侧而言,以故事为中心的方案为商业模式创新开辟了新的道路。今天,因为此前描述的历史先例,大多数人都是在平台这个层面上来获取收入的。


平面媒体销售团队为印刷产品卖广告,数字销售团队在网上做同样的事情,发行团队则卖平面印刷产品(以及部分数字产品)的订阅。试图分别通过这些平台来获取收入,其成本是非常高的,而且很难转型。只要有新的平台出现,出版商就得照片、培训或者建设销售或发行团队从该特定平台获得收入。

这限制了组织根据用户习惯和市场机会持续变革业务的能力。昨天的MySpace就是今天的Twitter。今天的智能手机就是明天的语音激活家用系统。如果一家组织针对特定平台在工作流、制作以及收入团队上面用力过度,就会限制自己不可避免地向下一个平台转移的能力。

让工作流与故事或者专题协调而不是与平台一致可以让销售和发行团队围绕着这些故事和专题销售一体化的赞助和订阅,而不是限制在特定平台内容附近的广告位或者付费墙上。

出版商每天在平面媒体、平板电脑以网站的受众与跨平台的潜在受众相比是苍白的。这为广告商和消费者收入创造了市场机会。品牌的曝光率越高,与消费者价值交换的机会就越大,这些都是以专题和特定问题收入流为中心的。也许像华盛顿邮报有关特朗普基金会报道那样的专题跟进可以达成一单邮件周报的赞助?或者获得相关专题研讨会的赞助?是不是可以在平板电脑、平面媒体和网站上展示广告?或者也许可以做一个付费的利基产品或者付费墙内容策略?

当读者处在决策中心时,我们就可以围绕着新模式进行更多的测试,而这方面所需的成本仅仅只是针对新平台推出业务所需成本的一小部分。


即便有整整一代人是伴随着唾手可得的互联网而成长起来的,记住数字新闻仍然处在初始阶段这一点仍非常重要。1990年12月20日CERN上诞生了全世界第一个网站和服务器至今也只有26年的时间。

交代一下背景,卢米埃尔兄弟在1895年展示了第一部电影。电影展示了一列朝着摄像机轰隆驶过来的列车,这部50秒钟的作品是一项工程奇迹,但过了26年之后全球才进入电影的查理·卓别林时代。

声音进入影院又用了5年,虚拟现实头戴设备则用了115年。

我开始思考这个更长的时间窗口,开始回忆起5年前我跟哈佛商学院的克里斯滕森教授以及James Allworth一起撰写的有关新闻业演变的文章,里面就用到了克里斯滕森经常被引用的颠覆理论来分析传统的新闻业。

这篇文章的题目叫做《突发新闻》,对传统新闻业如何被互联网颠覆进行了审视。

那篇文章经受住了时间的考验,这一点我很感激,但遗憾的是我们并没有考虑到数字原住民新闻,或者具体一点,那些从颠覆传统媒体中诞生的网站本身也被颠覆了,也没有考虑过这些纯粹数字化的出版商未来的道路会变成什么样。本文希望能通过对颠覆性理论的诠释回答这一问题。

在商业互联网的头1/4世纪里,数字化新闻就已经历了3个时代:门户时期,搜索时期以及社会化时期。每一个时代都把讲故事向前推进了一步,并且展现了新的收入流,但我要提出的是现在数字新闻现在已经进入了最令人兴奋的时期。

可以把这个看成是故事即服务的时代,新闻将由读者付费,并且为读者服务。

这一时期是现代历史第一次呈现出由读者来建设和改善新闻业特征的时期。发现这一时期机会的组织将可以实现新闻的独立性,制作出高质量的报道,并且形成可靠的收入流,从而为接下来的不管如何发展的1/4世纪做好准备。

但在了解数字新闻的这几个时代之前,我先简要解释一下克里斯滕森理论最重要的两个概念:颠覆性理论,以及一体化与模块化。


颠覆理论

首先,我们来初步认识一下摘自我们2012年那篇文章的颠覆性理论:

颠覆性理论认为,不同的行业之间重复着一个一致的模式。一个领域的新进入者先是在低端站稳了脚跟,然后再向价值网络的上方迁移——通过利用规模优势,同时往往以更低的边际利润进入市场,从而蚕食了既有者的客户群。

日本汽车业就是这样:他们先从被普遍认为是笑话的廉价小微型汽车开始。现在他们造出了雷克萨斯,对欧洲最好的产品也构成了挑战。

钢铁行业也一样,小钢铁厂先是从做既有综合钢铁厂廉价、低质的替代品开始,然后逐步向上游发展,把行业巨头挤到了一边。

在《突发新闻》里,我们提出像赫芬顿邮报和Buzzfeed这样的新进入者通过提供比更大、历史更久的新闻组织更快更个性化的产品来颠覆传统出版商。


传统新闻组织利用技术来建立维持性的创新,从而让自己的产品制作和消费更有效率,比如为华尔街日报和纽约时报建立数字化新闻编辑部等。

然而,新进入者却利用技术来进行颠覆性创新,从而为自己的产品建立新的市场。

比方说,赫芬顿邮报针对搜索引擎优化建立自己的新闻编辑部,随后,Buzzfeed针对社交媒体也做了同样的事情。

blob.png

一体化与模块化

公司上移颠覆曲线为的是追求利润。在公司生命周期的早期阶段,当它还处在颠覆曲线的底部,并且刚刚用新技术开发了一款新产品时,它需要拥有自己产品的价值链以便该技术对于消费者来说能够足够好。

比方说,对于传统出版商来说,掌握该价值链的各个方面意味着控制了新闻的采访、分发以及销售。

这些价值链一体化的公司目前还不会受到颠覆的威胁。

blob.png

到了一定时候,公司的提供的产品可能会超过消费者的真正需要。如果发生了这样的事情,就可以说公司“超过(overshot)”了消费者的需求。与此同时,改进技术意味着公司把部分价值链外包出去的成本效率是最高的。

这种价值链的模块化导致公司的碎片化,使得针对价值链不同部分进行攻击的颠覆性竞争对手有了可乘之机。

这些颠覆周期每一个对于部分人来说是风险,但对另一部分人来说却是机遇。当商业互联网以WWW的形式出现时,对于将其视为维持性创新的传统出版商来说是危险的,但对于将其视为颠覆性的人来说却是一次机遇。

然后就到了在线门户。

blob.png

第一波的数字新闻颠覆者是门户。在这个时代,那些拥有贷款、软件以及拨号服务器的一体化价值链拥有者同时也在控制着数字新闻版图。

这些新的进入者包括了MSN、AOL以及CompuServe,其收入是直接与展示广告捆绑在一起的。如果你希望在网上新闻旁边放广告,你需要在门户上购买空间。CPM(千人印象成本)很高,库存很少,数字广告占据统治地位。这些数字化平台跟它们的平面媒体同行十分类似,也是端到端的出版企业,负责了新闻从采访、聚合、出版到分发的所有工作。

搜索时代(1997至2006)

blob.png

其次是搜索时代。这时候像Google这样的搜索引擎提供的发现和模块化可以将流量引导到一批新的新闻网站上,因为这些网站理解了如何针对搜索来优化自己。

这些是数字新闻的维持性创新,其中赫芬顿邮报是最著名的例子,他们知道,回答类似“超级碗什么时候举行?”这样的问题可以推动流量和广告收入的增长。到了这个时候,传统出版商已经跟进,所以像sfgate.com和 Philly.com这样免费的城市品牌网站层出不穷,也开始靠广告收入维生了。

在早年的时候,CPM很高,而且规模是有回报的,但到了这个时代末的时候,像程序化实时竞价那样的新广告技术对CPM的价格造成了严重的下行压力。“用数字化的几分钱取代平面媒体的几美元。”意识到自己无法达到足够规模来用数字广告替代传统收入的出版商普遍克制了自己。

这时候,数字化平台也开始超过了消费者的需求,导致市场开始进入碎片化。想想看,有那么多的无报酬作者、文章为了吸引眼球(流量)而对标题进行优化、各种弹出式的广告、75页的图片集、文章分页化、不加节制的论坛和评论板块,你就不难看到客户不再是他们的服务对象。

blob.png

接着,数字新闻进入到第三阶段:社会化时代。这个时期市场的碎片化变得更加严重了。因为社交网络,尤其是Facebook的作用,新闻开始针对病毒性流行语进行优化,“点击诱饵(click-bait)”成为常见用语。

Buzzfeed和Upworthy的崛起就是最好的例子,但也受到了Taboola和Outbrain这样的低端赞助内容网站的推波助澜,这些公司都知道,产生广告收入的最好办法是通过客户赞助的广告以及瞄准特定受众的创意活动来实现,而不是靠规模化的广告印象。

无论是在内容上还是在用户体验上,数字新闻现在已经无法满足消费者的需求。在社会化时代的高度下,故事是针对可点击性和印象来设置的,可读性或者忠诚度已经被放到次要位置。

随着数字化新闻从一个时代向另一个时代迁移,每一个网站都针对某一个时代积累了遗留的基础设施并为广告技术和工作流提供资源,这使得那些网站更加难以应对那些诞生自下一阶段的新贵。MSN可以从门户时代迁移到SEO时代,但却无法有效地转移到社会化时代。AOL通过收购赫芬顿邮报可以做出转变进入到SEO时代,但却对于社会化时代却不是很适应。


SaaS时代(2015年至今)

然后就把我们带到了现在。模块化和加速技术进展发展了20年以后的今天,几乎每一个有博客的人都有了成为数字化出版商的机会,数字化新闻已经超过了消费者的需求。这些消费者现在生活在一个新闻和信息盈余的时代,当然这些新闻里面也包括侵蚀信任和公信力的假新闻在内。它们正朝着品质和社区飞去。数字化新闻已经被商品化,在尚未“足够好”的新颠覆曲线底层创造出了一个新的市场机会。

blob.png


颠覆了数字新闻并创造这一颠覆性新市场的技术革命包括机器学习的出现,预测性分析以及对用户行为的定向理解。这些数据工具让拥有自己完整价值链的组织在与对手的竞争中占了上风。数字新闻已经从颠覆的模块化阶段转移到新的一体化阶段,这个阶段靠的是通过数据拥有的与读者的关系。

靠订购收入来开发和改进自己软件的组织有一个说法:SaaS或者软件即服务。这也许可以用来定义数字新闻现在进入的阶段,因为我们也要靠消费者来建设和改进新闻业,所以类似地可以称之为SaaS,或者Stories as a Service,故事即服务。


有一家组织已经在采纳这一办法上取得了成功,它就是《金融时报》。去年春天,他们客户分析方面负责人的Robin Goad,就大概描述了金融时报是如何制订了一个公式,准确预测出某人是否会订阅FT.com还是会退订。只有在掌握了客户数据之后,FT才有可能做出这个所谓的“RFV公式”(Recency回头率x Frequency频率x体量Volume)。

消费者其实一直都是订购“内容”的,不管这种内容是报纸、杂志还是有线电视,但就像Om Malik总结那样,消费者现在也越来越愿意购买数字化内容了。Netflix有9300万订户,Spotify有4000万,Apple Music有2000万,Hulu有1200万,HBO现在也有200万了。

对于传统出版商来说也是如此。比方说,《纽约时报》和《金融时报》正在日益用数字订阅收入来取代数字广告收入。


大多数在数字订阅取得成功的出版商都是以质取胜而不是以量取胜。这种走得不是大众媒体而是聚焦利基的道路。

比方说,聚焦旅游业的Skift以及聚焦信息业的The Information就是例子。这两个网站均诞生于SaaS时代,它们把焦点放在把少数事情做得真正好上面,而不是想要面面俱到。

那些愿意转型到这一新时代的,必须收起广告方面的抱负,因为这要求达到一定规模才能实现盈利,转而聚焦在订阅方面下功夫,而后者需要的是关注、互动以及忠诚度。


下一个时代是什么?

但无论这个时代会是什么样的,要求与客户而不是广告商形成强的反馈循环的经常性的消费者收入流都是必要的,因为这可以为出版商以近乎实时的速度倾听、回应和适应不断变化的市场做好准备。


现在置身于新闻业是一个令人兴奋的时刻。也许这是有史以来第一次由我们的读者而不是广告主决定我们命运的时刻。这一改变将会逐步对新闻编辑部以及董事会产生积极的深远影响。当你写故事为的不是点击率而是忠诚度和留存率时,新闻和社区就会变得更好。


德仔网尊重行业规范,每篇文章都注明有明确的作者和来源;德仔网的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源:德仔网;
头条那些事
大家在关注
我们的推荐
也许感兴趣的
干货