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  • 好的信息化项目一定能让公司在瞬息万变的市场中占据足够的优势。同时,她也时刻提醒自己,要仰望星空,更要脚踏实地。CIO在面对眼花缭乱的新技术时,切勿看哪个好就用哪个,也不要过度相信国外
  • 企业的治理流程体系对于治理层来说真正有价值的是上述这些规则,而并不是流程中的每一步该如何做。
  • 企业真正需要的BPM效益,是通过重新优化的业务流程所带来的长期价值,这种效益是不存在极限并且能快速得到的。
  • 在二十世纪初期,迭代过程被采纳为业务流程管理(BPM)的一个中心原则,BPM本身是从业务再造中发展而来。大概在同一时间,IT重新设计了原型模型,而这一次,将其作为设计和解决方案的“迭代”嵌
  • 企业的内部运营效率低,急需提高流程的效率。许多CIO认为,其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化,是眼下相当多的转型企业迫切需要思考
  • 国内企业对BPM的认知,与国外企业仍有一段落差,BPM厂商为努力摆脱“BPM等于Workflow”的包袱,会提出一些技术门坎,突显传统Workflow与披着BPM外衣的Workflow之别。欧美市场则因已过这个阶段,
  • 毫无疑问,你希望BPM项目取得成功,否则你也不会花费时间开发这个项目。但是BPM取得成功的关键在于“规划、规划、再规划。并不是所有的项目都能够取得成功,BPM项目也不例外。
  • BPM这一商业规则引擎将之前的人工决策流程转变成自动决策流程,并且隔离各应用的决策逻辑,以便对决策规定进行轻松、快速的更改。
  • 许多在我就职于业务流程管理(BPM)系统供应商期间打交道的IT人员和最终用户总是询问我,“我们已经执行了ERP系统,为什么还要使用BPM系统?”这实际上是一个非常好的问题。
  • BPM所集成的一系列软件和专业技术要能够支持上述的业务生命周期落地?最重要的是,这些软件和专业技术必须是面向业务人员的,即要由业务来驱动BPM的建设,由业务人员来主导整个业务流程管理体系
  • 项目总结不能报喜不报忧,特别是对于失败的项目,总结会不应该成为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。
  • 企业中流程无所不在,传统的管理系统如ERP、CRM等在一定程度上也是用来处理流程的。那么BPM(业务流程管理系统)和这些管理系统的区别是什么?
  • ?企业管理过于细化,组织机构臃肿,业务流程分割严重,企业适应性单一等问题,使企业效率很难提高,对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。
  • 像那样的事情牵涉到云的时候就会更加棘手一点。不过对于政策的基本需求是一致的,所以我们这里要纠结的一部分事情是如何去做需要做的东西—不过不管怎样你得想办法让超出你自己范围的东西生效
  • 政府流程再造是企业流程再造理论在公共管理领域的应用,是利用信息技术来革新基于专业化分工的传统分隔式管理模式,实现以公众服务为导向、以技术利用为支撑、以效率提升为目标的改革措施。
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